Ausschreibungen: die Präsentation ist der Teil, den Sie am wenigsten vorbereiten

Rechnen Sie die Stunden zusammen. Für das Angebot: drei Personen, drei Wochen. Für den Foliensatz des Präsentationstermins: ein Abend, meist der letzte, und als Rohstoff die Folien der vorigen Abgabe.

Dieser Tausch ist schlecht, aus einem präzisen Grund: Der Präsentationstermin ist kein höflicher Zusatz. Er ist ein Bewertungsmoment, meist vor denjenigen, die tatsächlich entscheiden.

Wozu die Präsentation dient und was das Vergaberecht dazu sagt

Dieser Punkt bestimmt alles Weitere und wird auf Bieterseite regelmäßig falsch verstanden.

Die Vergabeverordnung ist an einer Stelle bemerkenswert deutlich. Nach § 58 VgV können neben dem Preis auch qualitative Zuschlagskriterien berücksichtigt werden, „insbesondere die Organisation, Qualifikation und Erfahrung des mit der Ausführung des Auftrags betrauten Personals, wenn die Qualität des eingesetzten Personals erheblichen Einfluss auf das Niveau der Auftragsausführung haben kann“.

Lesen Sie diesen Satz noch einmal. Er bedeutet, dass die Menschen im Raum selbst zum bewertbaren Gegenstand werden können, nicht allein das, was sie sagen. Das ist die stärkste Rechtfertigung dafür, die Präsentation ernst zu nehmen, und zugleich die Erklärung dafür, warum der Block „Wer führt aus“ nicht ans Ende gehört.

Derselbe Paragraph verpflichtet den Auftraggeber, die Gewichtung der Zuschlagskriterien in der Bekanntmachung oder den Vergabeunterlagen anzugeben, bei objektiver Unmöglichkeit zumindest in absteigender Rangfolge. Diese Angabe ist die beste Informationsquelle darüber, was tatsächlich bewertet wird. Sie wird regelmäßig überflogen.

Zwei praktische Folgerungen ergeben sich daraus. Die Präsentation dient der Erläuterung des Angebots, nicht seiner Verbesserung. Und ihr Ablauf wird vorab mitgeteilt, damit alle Bieter unter gleichen Bedingungen bewertet werden.

Die drei Fehler, die Punkte kosten

1. Das Angebot noch einmal vortragen

Der mit Abstand häufigste Fehler. Der Foliensatz folgt der Gliederung des Angebots, Abschnitt für Abschnitt, in verdichteter Form.

Das Gremium hat das Angebot gelesen. Häufig hat es das Angebot bereits bewertet, bevor Sie den Raum betreten. Es ihm vorzulesen verbraucht die einzige Zeit, in der Sie etwas beitragen können, das die Schriftform nicht transportieren konnte: den Nachweis, dass das anwesende Team dasjenige ist, das ausführen wird, und dass es die besondere Lage dieses Auftraggebers verstanden hat.

Der Präsentationsfoliensatz ist keine Zusammenfassung. Er ist ein anderes Dokument mit einem anderen Ziel.

2. Über sich sprechen statt über den Bedarf

Der vertriebliche Reflex erzeugt zuverlässig dieselben ersten sechs Folien: wer wir sind, unsere Referenzen, unsere Zertifizierungen, unsere Mitarbeiterzahl, unsere Standorte, unsere Werte.

All das steht bereits in den Teilnahmeunterlagen. Es mündlich zu wiederholen verbraucht ein Viertel der Redezeit für etwas, das das Gremium bereits akzeptiert hat; sonst säßen Sie nicht im Raum.

Die nützliche Umkehrung ist mechanisch: mit dem beginnen, was Sie von deren Lage verstanden haben, und über sich selbst nur als Antwort auf einen konkreten Punkt des Bedarfs sprechen.

3. Den Frageteil improvisieren

In den meisten Terminen wiegt der Austausch mit dem Gremium ebenso schwer wie der Vortrag, mitunter schwerer. Er ist dennoch der einzige Teil, den niemand probt.

Nützliche Vorbereitung besteht nicht darin, das eigene Angebot noch einmal durchzugehen, sondern darin, die drei unangenehmen Fragen vorwegzunehmen: die bekannte Schwachstelle des Angebots, der Preisabstand zum wahrscheinlichen Wettbewerber und die tatsächliche Fähigkeit, den Terminplan zu halten. Diese drei kommen fast immer. Wer sie mit einer vorbereiteten Anlagenfolie beantwortet statt mit einer Improvisation, hinterlässt einen anderen Eindruck von Souveränität.

Die Struktur, die funktioniert

Ein wirksamer Präsentationsfoliensatz hat fünf Blöcke und selten mehr als fünfzehn Folien.

1. Unser Verständnis Ihres Bedarfs, zwei bis drei Folien. Was Sie von deren Kontext, deren Randbedingungen und dem Anlass der Vergabe verstanden haben. Dieser Block differenziert am stärksten, weil er sich nicht von Verfahren zu Verfahren kopieren lässt.
2. Die Lösung, an den Punkten, die sie beschäftigen. Nicht die vollständige Methodik, sondern die drei bis vier Punkte, die die Vergabeunterlagen betonen.
3. Das ausführende Team. Namentlich, mit Rollen und tatsächlich zugeordneter Zeit. Angesichts von § 58 VgV ist dies kein Beiwerk, sondern potenziell ein bewertetes Kriterium.
4. Ablauf und Meilensteine. Ein lesbarer Terminplan mit Kontrollpunkten und dem, was vom Auftraggeber erwartet wird.
5. Die Risiken, offen benannt. Der Block, den fast niemand aufnimmt, und der die größte Wirkung entfaltet. Zwei reale Risiken zu benennen und zu zeigen, wie damit umgegangen wird, schafft mehr Vertrauen als ein Angebot ohne jede Kante, das niemand glaubt.

Und in der Anlage, getrennt vom Hauptteil: vorbereitete Antworten auf die unangenehmen Fragen, technische Details, vergleichbare Referenzen.

Die eigentliche Einschränkung: die Zeit

Hier liegt das operative Problem jedes Teams, das regelmäßig anbietet.

Die Einladung kommt kurzfristig. Das Angebot umfasst vierzig bis hundert Seiten. Daraus ist ein Foliensatz von fünfzehn Folien abzuleiten, auf der Unternehmensvorlage, in einem Format, das je nach Auftraggeber variiert, mitunter mit vorgegebener Folienzahl oder Dauer. Und das für jedes Verfahren erneut, während sich das Angebot jedes Mal ändert.

Das ist Ableitungsarbeit, keine Schöpfung. Das Material existiert bereits: im Angebot, in den Vergabeunterlagen, in den Notizen des Vertriebs. Die Arbeit besteht im Auswählen, im Umordnen entlang des Ziels des mündlichen Termins und im Formatieren.

Eine solche Aufgabe lässt sich delegieren. Paul nimmt Angebot, Vergabeunterlagen und Ihre Notizen als Eingabe und baut den Foliensatz auf Ihrer Unternehmensvorlage. Ändert sich der Umfang oder gibt der nächste Auftraggeber ein anderes Format vor, erzeugt er ihn neu. Die Mechanik beschreibt die Seite Antwort auf Ausschreibungen.

Was sich nicht delegieren lässt

Zwei Dinge, und es sind die, die gewinnen.

Das erste ist das Verständnis des Bedarfs. Zu erfassen, warum dieser Auftraggeber jetzt vergibt, welche Schwierigkeit er tatsächlich lösen will, was ihn beim bisherigen Dienstleister enttäuscht hat: Das entsteht aus Gesprächen, aus Markterkundung, aus der Praxis. Kein Werkzeug erzeugt es.

Das zweite ist die Entscheidung, nicht anzubieten. Teams, die auswählen, an welchen Verfahren sie teilnehmen, gewinnen einen höheren Anteil dessen, was sie abgeben, aus dem naheliegenden Grund, dass sie ihre Vorbereitungszeit dort bündeln, wo sie im Vorteil sind. Die Produktion zu automatisieren macht diese Disziplin nötiger, nicht überflüssiger: Wird das Anbieten billig, steigt die Versuchung, überall anzubieten, und der Durchschnitt sinkt.

Der richtige Gebrauch von Automatisierung besteht nicht darin, mehr Angebote abzugeben. Er besteht darin, mehr Denkzeit in die Verfahren zu legen, auf die es ankommt, und besonders in die Stunde vor dem Gremium.

Quellen

• Vergabeverordnung, § 58 VgV: Zuschlag und Zuschlagskriterien: qualitative Zuschlagskriterien, Organisation und Qualifikation des eingesetzten Personals, Pflicht zur Angabe der Gewichtung.
• Richtlinie 2014/24/EU über die öffentliche Auftragsvergabe: Zuschlag auf das wirtschaftlichste Angebot, bestes Preis-Leistungs-Verhältnis.
• Richard E. Mayer und Logan Fiorella, Principles for Reducing Extraneous Processing in Multimedia Learning: Kohärenzprinzip, Weglassen des Überflüssigen.